Home Servizi U.R.P. Elenco siti tematici CUP INTRAMOENIA (ALPI) Liste di attesa Cerca protocollo@pec.aslromad.it
Azienda
Direzione
Dipartimenti e Aree
Comitati e Commissioni
Distretti Sanitari
Carta dei Servizi
Dati e Statistiche
Accesso agli atti, accesso civico e accesso civico generalizzato
Adempimenti Legge 136/10
Codice Univoco Ufficio
Comunicati
Informativa ai creditori DL 35/2013
Info Fatturazione Elettronica
Eventi
  Fund Raising  
Foto/Video Gallery
Modalità di Pagamento
Patrocinio
Privacy
U.R.P.
Utilizzo Sale Riunioni
Legali patrocinio Azienda
Patrocinio legale dipendenti
Formazione
Convegni
Frequenze Volontarie
Inserimenti Lavorativi
Tirocini
Albo Professionale Aziendale
 
 
Rassegna Stampa
 
Logo Linea Amica
 
LAZIO escape
 
Biblioteca Alessandro Liberati
 
Nasce una mamma

Sicurezza sul lavoro
Gli strumenti di governo e di controllo dell'Azienda


La programmazione

Le linee strategiche vengono elaborate dalla Direzione Generale nel rispetto dei principi e degli obiettivi del Piano Sanitario Regionale.

I principali documenti di programmazione sono:

Il Piano Strategico Triennale  esplicita gli obiettivi di medio periodo dell'Azienda ed articola in programmi e progetti gli indirizzi di gestione. Il piano viene adottato dal Direttore Generale, previo parere della Conferenza Sanitaria Locale.

Il Bilancio Pluriennale di Previsione, espressione in termini economico-finanziari e patrimoniali delle scelte operate con il Piano Strategico, evidenzia, in particolare, gli investimenti e la loro copertura finanziaria. E' articolato per esercizio, con separata indicazione dei servizi socio-assistenziali, e viene aggiornato annualmente. Si compone del preventivo economico che riporta costi ed oneri, ricavi e proventi previsti per ciascun anno di riferimento, e dal prospetto fonti ed impieghi che mostra la previsione dei flussi in entrata ed in uscita, sempre suddivisi per anno di riferimento.

La Conferenza Sanitaria Locale esamina il bilancio pluriennale di previsione ed esprime pare obbligatorio.

Il Bilancio Economico Preventivo espone analiticamente, per l'anno solare successivo, la previsione del risultato economico dell'Azienda.

E' redatto sulla base dello schema del bilancio pluriennale di previsione e corredato da una relazione illustrativa del Direttore Generale, che ne costituisce parte integrante. Nella relazione vengono, tra l'altro, indicati gli investimenti da attuarsi nell'esercizio, le prestazioni che si intendono erogare, i dati analitici relativi al personale e le articolazioni del budget con i corrispondenti obiettivi e risorse.

Il Bilancio di Esercizio dell'Azienda rappresenta con chiarezza, in modo veritiero e corretto, il risultato economico, la situazione patrimoniale e finanziaria nel periodo di riferimento. E' corredato da una "relazione di gestione" del Direttore generale sulla situazione dell'Azienda e sull'andamento della gestione, con particolare riguardo agli investimenti, ai ricavi ed ai proventi, ai costi ed agli oneri dell'esercizio.

Il ciclo della performance e il controllo di gestione

L'attività economica dell'Azienda deve essere ispirata alla razionale gestione delle risorse attribuite ed introitate, mediante valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti, dei risultati .

Al fine di garantire un costante monitoraggio dell'esercizio annuale, l'Azienda adotta, implementa ed utilizza le tecniche di controllo di gestione, predisponendo un sistema di contabilità analitica coerente con i diversi livelli di responsabilità previsti dal modello organizzativo, assicurando, in particolare, l'adozione di strumenti e modalità di controllo che consentano l'utilizzazione dello strumento oltre la sfera di mera valutazione economica dell'efficienza gestionale, a supporto esclusivo della direzione generale, per evolvere invece verso una connotazione dello strumento di controllo che assuma funzioni più dinamiche ed interrelabili, di supporto metodologico ed operativo alla direzione aziendale ed ai vari livelli in cui essa si articola.

L'Azienda attiva un proprio sistema di definizione, misurazione, valutazione e trasparenza della performance aziendale, volto al miglioramento della qualità dei servizi offerti e alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l'erogazione di premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle strutture aziendali, in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati ottenuti e rendicontazione delle risorse impiegate per il loro perseguimento.

Il funzionamento del Sistema aziendale per la definizione, misurazione, valutazione e trasparenza della performance è normato da un Regolamento.

I principi generali del sistema aziendale di definizione, misurazione, valutazione e trasparenza della performance sono i seguenti:

  • attuazione del ciclo della performance supportato dalla metodica di budget e in un'ottica di integrazione con i sistemi programmatori e valutativi già esistenti, laddove compatibili con i principi recati dal D.Lgs. 150/2009;
  • consolidamento, integrazione e miglioramento dell'attuale sistema di valutazione della amministrazione nel suo complesso, delle singole strutture aziendali, dei processi aziendali e di tutti i dipendenti, dirigenti e non;
  • integrazione dei risultati della valutazione individuale della performance con il processo di valutazione degli incarichi aziendali;
  • miglioramento della qualità, dell'efficacia, dell'efficienza e dell'appropriatezza delle prestazioni erogate dalle singole unità organizzative, anche in funzione del soddisfacimento dei bisogni e delle aspettative dell'utenza;
  • garanzia della trasparenza, anche attraverso la pubblicazione sul sito internet aziendale, di tutti gli aspetti dell'attività amministrativa, dell'organizzazione aziendale e della varie fasi del ciclo della performance.

L'Azienda, in maniera coerente con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio, sviluppa il ciclo della performance che si articola nelle seguenti fasi:

a) definizione e assegnazione degli obiettivi da raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;

b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;

c) realizzazione delle attività programmate per il raggiungimento degli obiettivi;

d) monitoraggio in corso di esercizio delle attività svolte e dei risultati conseguiti, con la conseguente attivazione di eventuali interventi correttivi;

e) misurazione e valutazione della performance ottenuta, con riferimento all'amministrazione nel suo complesso, alle singole articolazioni aziendali e ai singoli dipendenti;

f) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;

g) rendicontazione dei risultati agli organi aziendali, alle istituzioni di indirizzo, ai cittadini e alle altre parti interessate.

La gestione dell'Azienda è incentrata sul processo di budgeting caratterizzato da individuazione chiara degli obiettivi assegnati e misuratori trasparenti utili alla verifica e valutazione. Di norma il procedimento di budgeting avrà inizio nel mese di novembre dell'anno precedente a quello di riferimento della negoziazione, per concludersi nel successivo mese di dicembre.

L'Azienda procede a verifiche trimestrali sull'andamento degli obiettivi assegnati. Gli esiti della valutazione finale degli obiettivi saranno inseriti nel fascicolo personale dei titolari di budget, ai fini del conferimento di nuovi incarichi e/o mantenimento degli incarichi già assegnati.

Per sostenere il ciclo della performance, l'Azienda integra tra di loro attività, processi e strumenti diversi tra i quali la gestione del bilancio, la metodica di budget, i processi di valutazione del personale e gli strumenti di comunicazione con i cittadini.  Nello svolgimento delle attività connesse al ciclo della performance, le strutture operative aziendali sono supportate dalla struttura di staff della Direzione Aziendale.

La gestione dei rischi aziendali 

L'Azienda sviluppa sistemi specifici per la gestione dei rischi aziendali connessi allo svolgimento delle proprie attività istituzionali. In termini generali, la gestione dei rischi comprende sia attività di analisi e valutazione e sia attività di intervento sui rischi stessi quali la prevenzione, l'eliminazione, la minimizzazione, l'assicurazione.

Il sistema aziendale di gestione dei rischi è quindi un insieme coordinato, coerente e diffuso di attività e strumenti che si prefigge di governare i rischi presenti attraverso una rete di iniziative di miglioramento senza fine. Il focus del sistema aziendale di gestione dei rischi deve essere sul miglioramento continuo e non sulla ricerca e punizione dei colpevoli.

I principali rischi aziendali riguardano i seguenti valori da tutelare:

  • la sicurezza dei pazienti (rischio clinico);
  • la salute e la sicurezza dei lavoratori (rischio lavorativo);
  • la tutela dei dati e la privacy (rischio informativo);
  • la correttezza amministrativa e contabile (rischio amministrativo e contabile);
  • l'integrità della pubblica amministrazione (rischi di conflitti di interesse, incompatibilità, non trasparenza e corruzione).

 Il miglioramento continuo della qualità

Il miglioramento continuo della qualità è obiettivo prioritario per l'Azienda: tale miglioramento riguarda sia le prestazioni e i processi assistenziali (sanitari, socio-sanitari e sociali) e sia le attività e i processi professionali, tecnici e amministrativi.

Nello svolgimento delle attività di miglioramento continuo della qualità, le strutture operative aziendali sono supportate dallo staff della Direzione aziendale.

 La comunicazione aziendale

L'Azienda prevede lo sviluppo di mezzi di comunicazioni per scambiare informazioni e attivare relazioni, sia all'interno dell'Azienda sia con i cittadini.

Ogni dipendente deve poter conoscere i programmi e gli obiettivi che l'Azienda si è data al fine di individuare, non solo il proprio ruolo e lavoro all'interno del ciclo aziendale, ma anche di comprendere il senso e il contributo del proprio operato.

Ciò è possibile attivando tipologie di comunicazione interna basate su processi di condivisione delle conoscenze e rispondenti a logiche differenti, che vanno ad incidere sul ruolo di appartenenza.

L'Azienda orienta la programmazione e le strategie organizzative e gestionali alla valorizzazione della centralità del cittadino, inteso non solo come destinatario dei servizi aziendali, ma anche come interlocutore privilegiato e stessa "ragione d'essere" della sua presenza istituzionale, garantendone l'ascolto, la proposta e il controllo, anche ai fini di supporto, modifica o integrazione delle attività.

L'Azienda garantisce inoltre la partecipazione e la tutela dei diritti dei cittadini nella fruizione dei servizi sanitari, socio-sanitari e sociali. A questo fine, assicura il coinvolgimento dei rappresentanti delle associazioni di volontariato e di tutela dei diritti alle fasi di programmazione delle attività e di valutazione della qualità dei servizi, allo scopo di favorire l'adeguamento delle strutture e delle prestazioni alle esigenze dei cittadini.

Il sistema aziendale per il governo delle liste di attesa

Per governare in maniera integrata il tema delle liste di attesa per le prestazioni assistenziali, l'Azienda attiva un sistema complessivo che mette in relazione le attività svolte dalle diverse componenti aziendali (assistenziali e tecnico-amministrative), da altre aziende del S.S.R. e dalle strutture private accreditate.

Nel delicato compito di garantire l'equilibrio fra la domanda e l'offerta di prestazioni specialistiche ambulatoriali e di ricovero, un ruolo importante è affidato ai Direttori delle unità operative ospedaliere e territoriali, ai quali spetta la responsabilità principale della governance clinica della funzione specialistica di loro competenza, sia perché in grado di analizzare i bisogni reali degli assistiti e di influenzare la domanda di prestazioni, sia in quanto gestori diretti delle risorse dedicate all'attività assistenziale.

Il sistema dei controlli 

L'Azienda promuove il concetto di "controllo" che comprende non solo le attività di ispezione, verifica e vigilanza, ma anche le attività che consentono di governare e di guidare i processi.

I controlli hanno quindi un duplice scopo:

  • dare garanzia che quanto "viene fatto" è conforme a quanto "doveva essere fatto";
  • intervenire nel caso fosse necessario correggere la rotta.

Il controllo non può quindi essere lasciato solo al momento della misurazione finale dei risultati, ma deve essere svolto in modo frequente lungo tutto il fluire dei processi, sia di quelli assistenziali che di quelli tecnico-amministrativi: compatibilmente con le risorse disponibili, più breve è l'intervallo tra un controllo e l'altro e maggiori sono le possibilità di correzione della rotta.

Il sistema aziendale dei controlli comprende:

  • le attività di controllo rivolte alle strutture dell'Azienda;
  • le attività di controllo rivolte alle strutture accreditate e ai professionisti convenzionati;
  • le attività di controllo rivolte agli altri fornitori di beni e servizi.

Lo svolgimento di tutte le attività di controllo sopra descritte rappresenta un compito di istituto per tutto il personale che, coerentemente con lo sviluppo del sistema per l'integrità della pubblica amministrazione, dovrà segnalare la presenza di eventuali incompatibilità.


Servizi ai cittadini
Servizi alle imprese
Ospedali
Modulistica
Vaccinazioni
Amministrazione trasparente
Amministrazione trasparente
Dedicato a ...
Bambini e Giovani
Donne
Terza età
Disabili
Disagio Psichico
Stranieri
Alzheimer
Partecipazione
Donare Sangue di Cordone Ombelicale
Donare Sangue
Donare Organi
Volontariato
La Voce dei Cittadini
Audit Civico
Area Riservata
Intranet
Statistiche
Medici e Pediatri
   
Zanzara CHIKUNGUNYA
Screening Femminili
Campagna Antinfluenzale Stagionale
Guida per l'uso sicuro dei farmaci
 
 
partecipa.gov.it
 
Consultorio Ostia
 
Ser.T Area Litorale
Azienda USL Roma 3
Sede Legale: Via Casal Bernocchi, 73 - 00125 Roma - C.F. - P.IVA 04733491007
I contenuti del sito sono a cura dell'URP.